Prg67.ru

Онлайн вебинары
17 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Тренинг наставничество сценарий

СЭНСЭЙ

Вебинары, корпоративные и открытые тренинги

ПРОГРАММА ТРЕНИНГА «ЭФФЕКТИВНОЕ НАСТАВНИЧЕСТВО»

Наставничество является самым успешным методом, способствующим развитию профессионала. Это знали как во времена СССР, так и сейчас. Кроме того, эффективность семинаров, тренингов, проходящих во внутренней школе, возрастает, когда они дополняются наставничеством.

Обучение проходит прямо на рабочем месте, под руководством опытного специалиста, которого новичок хорошо знает; оно опирается на рабочие ситуации и на реальные проблемы. При этом исходный профессиональный уровень обучаемого может быть самым разным – от полного отсутствия нужных навыков до «солидного багажа», тогда наставник своими советами помогает влиться в коллектив, освоить стандарты работы с клиентами, корпоративную культуру компании.

А если просто посчитать, сколько вы сэкономите в своей компании за счет внедрения системы наставничества!

Возьмем обычного менеджера по продажам, для повышения продуктивности работы сотрудника и более скорого формирования профессионализма (стабильного качества выполняемых задач в рамках должности), на менеджера с минимальным стажем 1-2 года в год тратится от 30 000 до 350 000 руб. в среднем (статистика по Российским компаниям). А теперь умножьте это на количество сотрудников отдела и представьте, что вы обучаете более опытных сотрудников, обучение которых стоит дороже. В итоге вы увидите цифру минимум с шестью нулями.

Как это сократить – спросите вы?

Внедрить систему наставничества!

ПРОГРАММА ТРЕНИНГА «ЭФФЕКТИВНОЕ НАСТАВНИЧЕСТВО»

Продолжительность программы: 16 часов (2 дня)

Время проведения: с 10.00 до 18.00

Дата проведения:

В КАЧЕСТВЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРЕНИНГА ПЛАНИРУЕТСЯ:

  1. Осознание участниками ответственности за наставляемых и значимости себя в качестве наставника
  2. Понимание важности сопровождения новых сотрудников не только в период адаптации, но и на протяжении дальнейшей работы
  3. Получение наставниками системы контроля знаний наставляемых.

ПРОГРАММА ТРЕНИНГА:

День первый (начало в 10.00)

1. Знакомство с группой. Представление и обмен ожиданиями.

  • Формируем доверие и навык общения в группе.

2. Упражнение – коллаж «Планета наставников».

  • Портрет наставника (личностные качества, функции, цели «Для чего необходимо наставничество?»);
  • Цели команды.
  • Каждый сотрудник участвует в создании образа наставника, целей Наставничества. Осознание себя как наставника и члена команды.

3. Уровни наставничества. Как стать эффективным наставником.

  • Наставник, который учит на «матах». Для успешного научения и развития нужны не только знания мастера, но и правильно организованная передача знаний и умений.
  • Наставник, который учит «делай как я». Риск: будет терять всех не похожих на мастера учеников.
  • Наставник — педагог. Учитывает особенности человека, имеет навыки позитивного влияния, контроля результата. Это оптимальный тип наставника для компании.
  • Наставник — коуч. Способен не только передавать умения и ценности сотруднику, но может переучивать «трудных» сотрудников, развивать потенциал слабых работников.

4. Личность наставника.

  • Кто может быть наставником. Личность, качества, основные навыки наставника.
  • За что отвечает наставник (адаптация нового сотрудника).
  • Задачи наставника.
  • Умение вдохновлять.
  • Здесь корректируем собственное видение и идеальный образ наставника.
  • Вывод: Что такое наставничество, цели наставничества, роль наставничества в системе обучения компании

5. Как обучать новичков?

  • Специфика обучения взрослых: как воспринимают информацию взрослые люди, процесс передачи и усвоения знаний.
  • Виды обучения: обучение на рабочем месте, наставничество «в поле».
  • Методы активного освоения материала на рабочем месте: мини-лекции, анализ конкретных рабочих ситуаций, обсуждение стандартов, моделирование, инструктаж.

6. Инструментарий наставника.

  • Этапы наставничества: «Я расскажу, ты послушай»; «Я покажу, ты посмотри»; «Сделаем вместе»; «Сделай сам, я подскажу»; «Сделай сам, расскажи, что сделал». Необходимый инструментарий наставника на каждом этапе
  • Точность речи, умение объяснять. Инструктаж новичка. Как правильно ставить задания.
  • Деловые игры.
  • Закрепления материала.

7. Домашнее задание

Подготовиться к обучению нового сотрудника с учетом пройденного материала. Второй день начинается с деловой игры на отработку — «Обучи меня».

День второй (начало в 10.00)

1. Деловая игра «Обучи меня»

2. Коммуникация, как инструмент наставничества (с использованием видео анализа)

  • Значение позитивной и конструктивной позиции наставника в процессе общения.
  • Донесение информации до собеседника.
  • Что означает закон: «Сказал — не значит «услышал», услышал — не значит «понял», понял — не значит «правильно понял».
  • Активное слушание.

3. Профессиональная обратная связь в наставничестве (с использованием видеоанализа)

  • Цели и принципы обратной связи.
  • Элементы развивающей обратной связи.
  • Значение обратной связи для наставника и обучаемого.
  • Роль обратной связи и её варианты. Правила подачи обратной связи.
  • Как стажеру донести, что увидел/услышал наставник?
  • Как давать негативную обратную связь.
  • Как способствовать тому, чтобы новичок сделал необходимые выводы?
  • Ситуационно-ролевая игра на отработку навыка подачи обратной связи.

4. Функция контроля в наставничестве.

  • Приоритеты в контроле.
  • Формы и методы осуществления контроля.
  • Наблюдательность и внимательность при работе с новичком.
  • Методы контроля качества обучения (что, когда и как контролировать), «разбор полетов» или обратная связь от наставника.

5. Система наставничества в компании, обеспечивающая долгосрочный эффект.

  • Как использовать знания, приобретенные в тренинге, не только «на волне энтузиазма» (которая быстро проходит), но и в следующие периоды.
  • Модель компетенций «развитие людей» для наставников, определение целевых уровней развития каждой компетенции. Оценки эффективности работы наставников на основании выполнения планов развития подчиненными.
  • Обязательная процедура наставничества — встречи (или телефонные звонки), посвященные обсуждению выполнения планов развития и дальнейшему планированию развивающих действий.

6. Домашнее задание

В течение месяца каждый участник тренинга воспитывает нового сотрудника, помогает работающим с учетом полученных знаний воспитать нового сотрудника либо проконтролировать воспитание нового сотрудника и предоставить к следующему этапу отчет и свои наблюдения».

Бизнес тренер, на протяжении всего проекта с первой встречи до конца практического месяца (домашнего задания) находится в постоянном контакте и доступе для всех участников.

С РАДОСТЬЮ ОТВЕТИМ НА ВАШИ ВОПРОСЫ!

Пять главных приемов наставничества. Как обучать и мотивировать взрослых людей

Общеизвестно, что если более опытные сотрудники берут шефство над новичками, проблемы адаптации последних, в коллективе не возникает. Как сделать процесс передачи ценных знаний и умений более эффективным и управляемым, какие инструменты наставничества используются в наше время, какие ошибки подстерегают тех, кто начал внедрять их?

ОСОБЕННОСТЬ ОБУЧЕНИЯ ВЗРОСЛЫХ ЛЮДЕЙ

Как научить чему-либо взрослого человека, как передать ему знания? Люди учатся на своем опыте и собственных переживаниях, что напрямую связано с мотивацией.

Проблема многих новых сотрудников заключается в том, что они хотят работать, но не обладают достаточными умениями. Цель наставничества — помочь молодому специалисту «перейти» в квадрат «Могу, хочу», то есть, позволить ему кроме желания приобрести, и возможности для продуктивной деятельности.

Рис. 1. Готовность молодого специалиста к работе. ( На основе модели ситуационного руководства Херси-Бланшара)

Давайте рассмотрим Рис.1 Готовность молодого специалиста к работе.

1 ситуация «Не могу — не хочу». Человек не обладает навыками, и более того не мотивирован. Для того, чтобы включить его в деятельность, необходимо сначала замотивировать его. Иначе, вы столкнетесь с непреодолимым барьером защиты.

2 ситуация «Не могу – хочу». Человек мотивирован, поэтому открыт к получению новых знаний, он находится в состоянии обучения. Здесь важно поэтапно построить схему работы с сотрудником. Как т чему вы будете его обучать. Также помните, что для формирования любого навыка, нужно 21 день.

3 ситуация «Могу – хочу». Ситуация, в которой разумно развивать горизонтальную карьеру сотрудника. Он уже обладает необходимыми знаниями и умения. Ему нужно поднимать «планку цели» и расширять зоны мастерства.

4 ситуация «Могу – не хочу». Человек находится в состоянии протеста, некого саботажа. Необходимо выяснить в чем причина демотивации. Возможно, необходимо наделить работу новым смыслом.

Обучение нового сотрудника может происходить спонтанно (если он, например, наблюдает за работой своего коллеги) или намеренно (если он записывается на курсы и получает новые знания). Приобретая опыт, работник сознательно или бессознательно рефлексирует, делает выводы, а при выполнении нового задания планирует и выполняет уже другие действия. Это, в свою очередь, приводит к получению нового опыта, и цикл возобновляется. Таким образом, обучение — это процесс приобретения и усвоения новых знаний и навыков, проходящий четыре стадии, что необходимо учитывать при подготовке наставников.

Этот четырехступенчатый процесс представляет собой переход от бессознательной некомпетентности к бессознательной компетентности.

1. Бессознательная некомпетентность

При бессознательной некомпетентности вам неизвестно, что вы не знаете или не умеете делать чего-либо («я не знаю о том, что я не знаю»). В нашем случае новый сотрудник еще не осознал дефицит собственной компетентности. Так, ребенок при путешествии с родителями в машине, осознает факт путешествия, но не понимает при этом, что он не умеет водить, то есть остается в неведении насчет собственной некомпетентности.

2. Осознанная некомпетентность

При осознанной некомпетентности сотрудник приобретает «знание о своем незнании». Обычно это происходит при появлении желания совершить новое действие. Так, подросток, не умеющий водить машину, постоянно вынужден просить кого-нибудь, чтобы его подвезли, и остро переживает свою некомпетентность. В случае с работником это может быть, например, его желание сделать обложку для журнала при понимании того, что знания программы Photoshop ему не хватает.

Читать еще:  Как сделать тренинг интересным

3. Осознанная компетентность

Для того чтобы стать осознанно компетентным, работнику нужно пройти обучение. Часто на этой стадии сотрудник в точности копирует действия своего наставника. Например, новичок вспоминает, как опытный дизайнер делал макет обложки журнала, то есть, осознает, что «знает о том, что знает». Так, успешно закончив курсы, и получив права, начинающий водитель все еще будет шептать себе: «Зеркало, сигнал, поворот», то есть осознанно управлять машиной, контролируя каждое действие.

4. Бессознательная компетентность. При бессознательной компетентности сотрудник совершает определенные действия так часто, что они становятся привычными, вырабатывается подсознательный алгоритм. Это стадия «я не знаю о том, что я знаю». Опытный дизайнер не может объяснить новому сотруднику, как создать «шедевр», он делает это по наитию. Обладая многолетним опытом вождения, вы управляете машиной «на автомате». Ведя ее, вы не анализируете скрупулезно свои действия, так как ими руководит ваше подсознание.

Когда человек учится водить автомобиль, эти четыре стадии можно ясно проследить: с помощью инструктора по вождению человек проходит стадии сознательной некомпетентности и сознательной компетентности. Обучение можно ускорить путем сознательного повторения цикла либо также с помощью инструктора, чтобы прийти к улучшению вождения через вторую и третью стадии, либо самостоятельно в процессе тренировок.

Ошибка 1. Наставник не умеет передать опыт, не может разъяснить новому сотруднику алгоритм действий, т.к. сам находится в стадии бессознательной компетентности. Он как гениальный художник, который говорит подмастерью «учись», но сам не помогает, не может объяснить, что и как нужно делать.

Правило 1. Для того чтобы быть наставником, необходимо вернуться из стадии бессознательной компетентности в стадию осознанной компетентности.

В зависимости от уровня подготовки нового сотрудника и сложности задачи наставник выбирает стиль взаимодействия с ним.

  • Инструктаж — это стиль, при котором наставник дает четкие пошаговые указания обучаемому или предлагает ему копировать свои собственные действия. При этом он не объясняет, почему необходимо делать именно так, а не иначе — у наставника есть готовый правильный ответ. Минусы этого метода налицо: часто слепое следование инструкциям приводит к результату, противоположному желаемому. Вспомним, например, фильм «Бриллиантовая рука»: инструкция «Дитям — мороженое, его бабе — цветы!» без разъяснения привела к возникновению комичной ситуации.
  • Объяснение стиль, при котором наставник показывает, как правильно выполнить ту или иную работу, и подробно объясняет каждый шаг, дает обоснование своим действиям. У него есть объяснение того, какой алгоритм работы правилен и почему. Если вернуться к примеру из фильма «Бриллиантовая рука» и пофантазировать, можно было бы вложить в уста героя следующую реплику: «Дитям — мороженое, потому что они любят сладкое. Его бабе — цветы: женщины любят знаки внимания». Осознанность и обоснованность действий гарантируют наставнику успех.
  • Развитие — это стиль, при котором наставник просто ставит перед обучаемым вопросы и предлагает ему объяснить, что, как и почему он будет делать. Обратимся к сюжету из того же фильма. Можно представить себе, что если бы время позволяло, то герой построил бы специальную беседу с напарником, используя развивающие вопросы:

«Как ты думаешь, что подарить детям, чтобы произвести хорошее впечатление? Что любят есть дети?», «Как ты считаешь, какие подарки нравятся женщинам?» — и от ошибки, которую мы видим в фильме, персонажи были бы застрахованы. Ведь обучаемый сам нашел бы ответы на вопросы, и его решение стало бы осознанным.

Для наглядности сведем в табл.1 все методы наставничества.

Таблица 1. Преимущества и ограничения методов наставничества

Тренинговое занятие «Наставничество». Методичекая разработка.

При пользовании «Инфоуроком» вам не нужно платить за интернет!

Минкомсвязь РФ: «Инфоурок» включен в перечень социально значимых ресурсов .

ТРЕНИНГ ДЛЯ НАСТАВНИКОВ

Тема: « Кто такой наставник?»

Цель : познакомить участников с понятиями « наставничество», «наставник».

Задача: повысить мотивацию наставников для дальнейшей работы в проекте .

Оборудование и материалы: стулья по количеству участников тренинга , 4 столика или парты, маркерная доска, 6 листов тонкого ватмана или флипчартов, 16 цветных маркеров (синий, красный, зеленый, черный — каждого цвета по 4) + 1 маркер любого цвета для тренера, скотч бумажный.

Разминка «Махнемся местами!»

Мозговой штурм «Наставничество»

Упражнение «Задание с ограничением»

Упражнение «Идеальный наставник»

1.Организационный момент. Разминка «Махнемся местами!» (5 мин.)

Цель: концентрировать внимание участников, обозначить начало занятия, создать свободную безопасную обстановку для рассуждений

Подготовка: заранее расставить стулья вкруговую, рассадить участников. Тренер также будет сидеть в кругу.

Тренер. Уважаемые коллеги! Я думаю, что нас свами можно в полной мере считать коллегами, потому что мы все – участники проекта «Мост доверия». У каждого из нас свой род деятельности, каждый занимается своим делом, у каждого, конечно, есть навыки умения и опыт в какой либо деятельности: в профессии и в быту. Я предлагаю сейчас подробней узнать об этом. Для этого проведем небольшую разминку, которая называется «Поменяемся местами». Например, я говорю: поменяйтесь местами те, кто умеет плавать.

Завершает упражнение тренер, который говорит «Поменяются местами те, у кого есть опыт передачи своих знаний и умений другому человеку»

-Как вы себя чувствуете?

-Какие выводы вы можете сделать из этого упражнения?

у нас много общего

во многом мы похожи друг на друга. Но у каждого есть и отличительные черты

Тренер. Это упражнение подтверждает, что люди, которые здесь собрались многое умеют и многое знают и конечно из них выйдут прекрасные наставники

Тренер. Думаю, что вы согласитесь со мной во мнении, что так как вы являетесь потенциальными наставниками, то вы должны знать и понимать ряд вещей. И в первую очередь четко знать: кто же такой наставник? Поэтому тема нашего занятия «Кто такой наставник».

2. Вводная часть. Мозговой штурм «Наставничество» (2мин.)

Цель: дать определение понятию «Наставничество»

Тренер. Скажите пожалуйста, как вы понимаете значение слова «наставничество»? Сейчас каждый по кругу, в «говорящую палочку», скажет одно слово, которое ассоциируется у него с этим словом.

Возможные ответы: учитель, знания, навыки, обучение и т.д.

Тренер. Давайте прочитаем определение данного понятия: Наставничество — это партнерство между двумя людьми, основанное на доверии.

Упражнение «Задание с ограничением»(10 мин.)

Цель: сфокусировать специфические особенности наставничества для подростков с ОВЗ

Тренер . Сейчас мы с вами выполним упражнение (тренер делит участников на пары , в каждой паре –человек А и человек Б).

Тренер дает инструкцию по проведению игры : человек А должен рассказать о себе человеку Б в трех предложениях о себе. Но, есть одно условие : во время рассказа нельзя употреблять буквы О и А. Время на выполнение – 1 минута. После этого тренер дает то же самое задание человеку Б. Время на выполнение задания также 1 минута. Затем тренер просит участников ответить на вопросы.

Скажите пожалуйста, трудно или легко было выполнить задание когда вы были рассказчиком?

Расскажите о своих чувствах, когда вы были слушателем?

Во время выполнения задания у вас были были ограничения. Скажите пожалуйста, какие навыки или качества вам помогли достичь цели, т. е. выполнить задание?

Что помешало достичь цели?

Задание было выполнить трудно, хотелось многое сказать, но ограничение мешало

Задание было выполнено благодаря человеку-собеседнику, который внимательно слушал

3.Основная часть. Упражнение «Идеальный наставник» (25 мин.)

Цель: перечислить профессиональные и личностные качества наставника, определить каким должен быть наставник

Тренер. Вам предстоит быть наставником человеку с ограниченными возможностями здоровья. Передать знания и опыт подростку, который

отличается от других детей, т.е. особенному подростку. Давайте подумаем, какими профессиональными и личными качествами должен обладать человек, чтобы стать хорошим наставником и выполним следующее задание.

Тренер обращает внимание участников на маркерную доску, на которой расположен ватман с силуэтом человека. Вверху ватмана надпись «Идеальный наставник». Задание: перечислить каким должен быть идеальный наставник — внутри силуэта указать личностные качества наставника, снаружи силуэта — профессиональные качества. Использовать при этом можно слова, рисунки, символы, знаки. Презентовать свою работу через 5 минут.

Тренер делит участников на 4 группы, раздает им ватман и маркеры. По истечении времени каждая группа представляет свой «Идеальный образ наставника».

Идеальный наставник должен:

Обладать знанием и опытом, который он может передать

Иметь представление о своем подопечном

Иметь желание быть наставником, иначе наставничество будет восприниматься как дополнительная нагрузка, а это рано или поздно скажется на качестве

Быть готовым инвестировать свое время в развитие другого человека (это один из ключевых вопросов: стать наставником невозможно, если стремление помогать не является для человека безусловной ценностью)

Проявлять активность и регулярно анализировать обратную связь. Хороший наставник всегда в курсе проблем своего подопечного.

Читать еще:  Психологические тренинги упражнения

Тренер . Наставник – это человек, у которого есть время, желание и силы регулярно встречаться с подопечным и передавать ему свои знания и умения

Задача наставника: помочь подростку раскрыться как личность, найти опору и поддержку в лице значимого взрослого.

4.Подведение итогов. Упражнение «Котелок» (3 мин)

Тренер просит участников занять места на стульях по кругу.

Тренер. Уважаемые наставники, подошло к концу наше занятие на тему «Кто такой наставник?» Давайте представим, что в центре нашего круга стоит котелок, в котором кипит и бурлит ваша предполагаемая деятельность в статусе наставничества. Представили? А теперь я попрошу каждого из вас, по очереди кинуть в этот бурлящий котел качество или навык, который, по вашему мнению, придаст будущему готовому блюду необычайный вкус…

Возможные ответы: доброта, нацеленность на результат, профессионализм и т.д.

Тренер. Эзоп, который имел наставника, говорил: « Наставник, люби своего подопечного наравне с его родителями: родителей ему дала природа, подопечного же люби по доброй воле, и за это тебе он будет вдвойне благодарен».

Тренинг «Наставничество»

«НАСТАВНИЧЕСТВО: ЭФФЕКТИВНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКОВ»

Один совет наставника, может сэкономить годы ошибок!

Квалификация сотрудников была и остается одним из главных конкурентных преимуществ любой организации. С каждым годом требования к уровню знаний только растут, что неминуемо отражается на методах обучения сотрудников, и на подходах к передаче знаний, которые используют руководители. Тренинги по наставничеству позволяют запустить процесс обмена знаниями в компании, и позволить молодым сотрудникам в несколько раз быстрее выйти на новый профессиональный уровень.

Сегодня в любой организации особенно важно иметь инструменты и технологии развития навыков своих сотрудников, быстрого включения их в работу, и адаптации их умений к меняющимся условиям. Именно поэтому все большую роль играет грамотная реализация функции наставничества в каждом подразделении компании.

В ходе тренинга «Наставничество: эффективные технологии развития сотрудников» руководители познакомятся с современной концепцией наставничества и получат ответы на широкий спектр вопросов, от системных: «В каких ситуациях сотрудникам необходима поддержка наставника?» и до конкретных: «Как мне быстро и продуктивно обучить конкретного сотрудника конкретному навыку?». Данный тренинг будет полезен как руководителям различных уровней, так и сотрудникам, в обязанности которых входит регулярное обучение сотрудников в процессе работы.

Наш накопленный опыт позволяет говорить о следующих выгодах от применения инструментов наставничества в компании:

  • Повышение эффективности работы персонала на всех уровнях
  • Более быстрое достижение плановых показателей компании
  • Снижение текучки кадров и взаимозаменяемость сотрудников
  • Снижение уровня ошибок и сбоев в работе компании
  • Поддержание системы управление знаниями
  • Повышение мотивации опытных сотрудников и новичков
  • Внедрение принципов самообучающейся организации
  • Укрепление корпоративных ценностей компании
  • Оптимизация затрат на обучение сотрудников
  • Повышение качества обучения
  • Быстрая адаптация сотрудников
  • Повышение имиджа компании и приверженности сотрудников
  • Улучшение процесса коммуникаций и информирования

Наибольшую пользу для организации и ее сотрудников приносит вариант проведения тренинга по наставничеству в корпоративном формате, что позволяет подобрать эффективную модель наставничества, и использовать наиболее подходящие инструменты в работе с сотрудниками.

Под наставничеством чаще всего понимаются — профессиональные взаимоотношения в которых более опытный сотрудник (наставник), помогает менее опытному (наставляемому) в приобретении конкретных знаний и навыков для работы, и повышения своей компетентности. При таких взаимоотношениях выигрывают все стороны: наставники, молодые сотрудники и организация, т.к. это помогает сохранять и преумножать знания внутри компании, и обеспечивать работникам новые возможности.

Программа тренинга по наставничеству:

1. Наставничество: базовая функция менеджмента

  • Роль наставничества в бизнесе
  • Современные концепции наставничества
  • Наставничество, менторство и коучинг: сходства и различия
  • Принципы управления знаниями в компании (knowledge management)
  • Бизнес-задачи, решаемые путем наставничества:
    • Адаптация сотрудников
    • Изменение системы работы
    • Развитие сотрудников при недостатке квалификации
    • Планирование карьеры и подготовка кадрового резерва
    • Организация системы передачи знаний в компании
    • Внедрение принципов взаимозаменяемости и взаимного обучения
    • Управление продуктивностью сотрудников

2. Выбор и подготовка наставников

  • Особенности наставничества в зависимости от должности
    • Наставник – руководитель
    • Наставник – опытный коллега
    • Наставник – коллега из другого отдела
    • Наставник – специально обученный эксперт
    • Наставник – hrтренинг-менеджер
    • Наставник – внешний эксперт
    • Требования к квалификации и компетенциям наставника
    • Требования к деловым и личностным качествам наставника
    • Измерение эффективности работы наставника

3. Адаптация новых сотрудников

  • Принципы ввода нового сотрудника в работу
  • Основные ошибки в первые 2 недели работы новичка
  • Эмоциональная и информационная адаптация
  • Планирование и алгоритм процесса адаптации
  • Организация эффективного взаимодействия с новым сотрудником
  • Использование потенциала «свежего взгляда» нового сотрудника

4. Наставничество во время изменений системы работы

  • Планирование и подготовка изменений
  • Вовлечение сотрудников в предстоящие изменения
  • Типичные реакции сотрудников на внутренние и внешние изменения
  • Поведение наставника в ситуации изменений
  • Принципы эффективного обучения технологиям работы

5. Техники и инструменты наставничества

  • Постановка целей в процессе наставничества и определение критериев желаемого результата
  • Модель обучения на рабочем месте
    • «Я расскажу, ты послушай»
    • «Я покажу, ты посмотри»
    • «Сделаем вместе»
    • «Сделай сам, я помогу»
    • «Сделай сам и объясни, почему так»
    • «Научи другого»
  • Оценка результатов обучения
  • Особенности формирования навыков у взрослых людей

6. Коммуникация в процессе наставничества

  • Установление доверительного контакта «Наставник – Подопечный»
  • Техники активного слушания и проявления эмпатии
  • Воронка вопросов, модель GROW
  • Демотивирующие и мотивирующие коммуникационные модели

7. Обратная связь и контроль в наставничестве

  • Виды и инструменты контроля наставников и подопечных
  • Обратная связь как инструмент мотивации к развитию
  • Алгоритм развивающей обратной связи BOFF
  • Принципы контроля и обратной связи для наставников и обучаемых

8. Управление эффективностью сотрудника

  • Принципы планирования карьеры
  • Годовое планирование и составление индивидуального плана развития сотрудников (ИПР)
  • Промежуточные итоги и анализ выполнения ИПР
  • Итоговая аттестация и повышение квалификации

9. Мотивация при внедрении системы наставничества

  • Внедрение принципов наставничества на разных уровнях организации
  • Постановка задач для будущих наставников
  • Факторы материальной и нематериальной мотивации наставников
  • Типичные сомнения будущих наставников
    • «Я сам недостаточно знаю, чтобы обучать»
    • «Почему я?»
    • «Я плохой педагог, у Иванова лучше получится»
    • «У меня основной работы хватает»
    • «Я Вас не устраиваю, и Вы на мое место замену готовите?»
    • «А прибавка будет или освободят от части работы?»
  • Связь наставничества и карьеры сотрудника в компании

10. Внедрение системы наставничества в компании

  • Разработка политики наставничества в компании : цели и задачи
  • Определение целей и показателей эффективности
  • Выделение подразделений компании и областей экспертных знаний для применения технологий наставничества
  • Позиционирование задач наставничества и новых функций сотрудникам компании
  • Поддержка в выстраивании отношений наставников и подопечных
  • Типовые ошибки при внедрении системы наставничества в организации
  • Наставничество и Теория Поколений: организация процесса сохранения и передачи знаний от опытных сотрудников к молодым специалистам.

Рекомендуемая продолжительность – 3 дня, 24 часа

Также следует помнить, что наставничество в организации может быть двух видов: формальное и неформальное. И тот и другой вид важен для организации, и только их правильное сочетание, а также закрепление на уровне корпоративной культуры помогает сделать внедрение технологий наставничество эффективным на 100%.

В чем отличие формального и неформального (официального и неофициального наставничества)?

При формальном наставничестве заранее устанавливаются цели, прописываются процедуры, создаются регламенты и все это подкрепляется соответствующими приказами. Результаты формального наставничества отслеживаются и измеряются. Наставники и наставляемые специально подбираются друг другу по ряду критериев. И наставнику и наставляемому обеспечивается необходимое обучение и поддержка. По результатам успешного формального наставничества, все участники получают бонусы от организации.

Неформальное наставничество представляет собой особую систему взаимоотношений, которые складываются между членами коллектива, исходя из общих командных целей, ценности взаимной поддержки и взаимовыручки. Неформальное наставничество иногда может возникать стихийно, но лучше, когда руководитель помогает этому процессу, и поощряет такое взаимодействие в своем отделе. В такой ситуации неформальное наставничество носит ситуативный и неофициальный характер. Сотрудники чувствуют поддержку друг друга, и всегда готовы прийти на помощь. При неформальном наставничестве не ставятся конкретные цели, взаимоотношения не регламентируются никакими документами, а наставник и наставляемый притягиваются друг к другу на основе общих профессиональных интересов, любви к профессии и желании развиваться в своем деле.

Для укрепления атмосферы формального и неформального наставничества в организации после проведения тренинга, мы предлагаем различные методы послетренинговой поддержки, консалтинга и рекомендации по закреплению полученных знаний.

Для получения дополнительной информации воспользуйтесь одним из трех способов:

ТРЕНИНГ «БЫТЬ НАСТАВНИКОМ — ЭТО. »

(Введение в специальность «Продавец-наставник»)

ОБЩЕЕ ОПИСАНИЕ ТРЕНИНГА

Тренинг является первой ступенью в длительной трехступенчатой системе обучения продавцов-наставников. Тренинг «Быть настав­ником — это. » создан для того, чтобы помочь продавцам (другим сотрудникам), адаптироваться к новой должности, понять, какие требования предъявляются к их работе, а также какие задачи перед ними поставлены. Вторая ступень посвящена отработке навыков по индивидуальной работе сотрудника с новичками. Третий тренинг ориентирован на постановку навыков, связанных с проведением групповых занятий на рабочем месте (в магазине, в отделе и т. д.) перед началом работы.

Читать еще:  Психологическое тренинговое упражнение

Основные цели тренинга:

· Сформировать у участников понимание роли наставника.

· Выработать базовые навыки, необходимые в работе.

Основные задачитренинга:

· Сформировать понимание роли наставника и его задач по обу­чению сотрудников.

· Научить участников устанавливать и поддерживать доверитель­ные отношения с обучаемыми.

· Научить участников правилам передачи информации и знаний стажерам и действующим сотрудникам.

· Сформировать навык активного слушания.

· Показать инструмент, с помощью которого наставники смогут понять, как удобно получать знания их стажерам, и научиться составлять индивидуальный план обучения.

Тренинг рассчитан на 1 день — 8 часов (с 10 до 18 часов). Общая продолжительность «полезных» часов (тренинговое время

без перерывов) — 6,5 часа.

Предусмотрены перерывы: обеденный — 1 час; два перерыва по15 минут.

Продавцы-наставники магазинов розничной сети, директора или администраторы магазинов, менеджеры или другие специалисты, в обязанности которых входит курирование и обучение новых сотруд­ников (стажеров).

Число участников в тренинге — 12 человек.

Ключевая идея тренинга

В работе наставника совсем не важно, какой у тебя новый сотруд­ник и какие у него качества. Важно лишь то, кем ты являешься по отношению к нему, и то, как ты умеешь выстроить с ним отношения и передать знания.

ПЛАН-ТАЙМИНГ ТРЕНИНГА

Приветствие и презентация тренера, знакомство участников друг с другом, сбор ожиданий, объяснение правил тренинга

Приветствие и презентация тренера.

Презентация программы — метафора тренинга

Текст. «Однажды поспорили между собой Солнце и Северный Ветер, кто из них сильнее и могущественнее. «Я» — сказал Ветер, «Нет, я» — сказало Солнце. Тут они решили помериться силами. На дворе стояла осенняя дождливая погода, было зябко и сыро. По до­роге шел одинокий путник, кутаясь в воротник своего пальто. «От­лично, — сказало Солнце, — выиграет спор тот, кто быстрее заставит этого путника снять свое пальто». Ветер согласился, подтянулся и дунул и что было сил. Путник еще больше закутался в свое пальто. Ветер дул сильнее и сильнее, а путник все больше пригибался и ку­тался, спасаясь от холодного ветра. Настал черед Солнца. Оно вы­глянуло из-за тучи и протянуло путнику свои ласковые и теплые лучи. Сначала путник выпрямился, потом опустил свой воротник. А Солн­це все посылало и посылало свои нежные и добрые лучики ему на­встречу. Еще через некоторое время путник снял пальто. Так Солнце выиграло спор».

Бизнес-мостик.Не всегда силой мы можем расположить к себе человека. Когда мы работаем со стажерами, мы больше их знаем. У нас больше опыта, и мы часто жалуемся, что нам попался плохой (ленивый, труднообучаемый и т. д.) стажер. Притча нам наглядно показала, что совсем не важно, какой у тебя стажер (путник), важно то, кем ты являешься по отношению к нему, и то, как ты умеешь выстроить отношения сним и передать знания. На сегодняшнем тренинге мы будем говорить больше о наставнике — о его роли и задачах в рамках магазина, умении выстроить отношения с любым человеком, умении составлять индивидуальный план обучения и передавать знания новым сотрудникам.

После этого происходит знакомство участников и сбор ожида­ний.

Установление правил.Регламент тренинга, выключение мобильных телефонов, конструктивная активность, «Я-сообщение», говорим по одному (правило поднятой руки).

Разминка класса А

Ход работы.Участники стоят в кругу.

«Вспомните, пожалуйста, три положительных качества, которы­ми должен обладать, по вашему мнению, продавец-наставник. Вспом­нили? Отлично. Теперь один человек называет свое имя и положи­тельное качество, второй повторяет имя первого и его качество, потом называет свое имя и свое качество. Делаем так по кругу снеж­ным комом — каждый последующий участник повторяет имена и качества всех предыдущих».

Бизнес-мостик.«Мы назвали много положительных качеств, кото­рыми должен обладать продавец-наставник. Давайте посмотрим, ка­кие задачи в магазине может решать человек с такими качествами»

РОЛЬ И ЗАДАЧИ НАСТАВНИКА

Длительность.10 минут.

Содержание. Задачами наставника являются:

1. Адаптация новых сотрудников, чтобы быстрее ввести их в команду магазина, чувство поддержки.

2. Обучение (первичное — продукт, стандарты обслуживания, технологии работы) и создание благоприятной атмосферы.

3. Обучение действующих сотрудников:

· поддержание знаний в актуальном состоянии;

· введение новых знаний (новая коллекция, новые на­выки);

· обучение для карьерного роста (на кассира и администра­тора).

4. Отслеживание того, чтобы каждый в магазине занимался сво­им делом (наставник постоянно в магазине и у него больше возможностей заниматься новым сотрудником, не отрываясь отдела).

5. Избежание или улаживание конфликтов в коллективе (все люди разные, бывают моменты недоговоренности, недополучения достаточного объема информации, встречается негативное отношение к новеньким сотрудникам).

6. Создание команды в магазине.

Что делает в магазине наставник со стажером (новым продав­цом)?

Наставник со стажером:

· вводит в коллектив;

· дает первоначальные знания;

· осуществляет поддержку знаний в актуальном состоянии и их корректировку.

«Слепой и поводырь»

Длительность.25 минут.

Ход работы.Тренер просит участников выйти из зала на несколько минут. В это время они должны распределиться по парам (желатель­но с тем, с кем меньше всего знакомы) и за руку войти в аудиторию. В это время тренер ставит стулья в виде лабиринта с препятствиями (стулья вверх ногами, баррикадой вместе и т. д.).

«Один из вас — слепой, он закроет глаза и не будет подглядывать. Второй в паре — поводырь, его задача любым способом провести «слепого» по лабиринту. По команде «Марш» — слепые закрывают глаза, а поводыри начинают движение. По команде «Стоп» — уча­стники должны остановиться и поменяться ролями».

«Чувства слепого и поводыря»

Длительность.15 минут. Ход работы.

1. На доску выписываем чувства, которые испытывали участники в роли слепого и поводыря. Как это напоминает нам нашу работу?

2. Роль наставника: ведущий или ведомый?

«Что нужно сделать, чтобы повести за собой человека, а он захотел пойти?»

Длительность.25 минут.

Темы для обсуждения.Чтобы повести за собой человека, а он за­хотел пойти, необходимо:

· сделать первый шаг навстречу и начать общаться первым; П создать доверительные отношения;

· придерживаться комфортной дистанции;

· выражать доброжелательность и стремление поддержать;

· улыбаться, проявлять внимание, терпение, уважение, искрен­ность;

· поддерживать общение и диалог;

· предоставить человеку свободу действий.

СПОСОБЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ, ИЛИ КАК СДЕЛАТЬ ОБУЧЕНИЕ ЭФФЕКТИВНЫМ

Разминка класса Б

Длительность.10 минут.

Ход работы.Участники становятся парами. Задача первого участ­ника — сжать кулак и сделать все, чтобы соперник не смог его разжать. Задача второго участника — сделать так, чтобы партнер разжал кулак.

Бизнес-мостик.«Какие применялись стратегии взаимодействия? Что делали ваши партнеры, что вам захотелось разжать кулак? Итак, у нас получилось несколько способов взаимодействия с партнером, и не всегда способ силы был удачен. Давайте посмотрим, какие бывают способы взаимодействия и к каким результатам они приводят».

Ролевая игра с обсуждением

Длительность.20 минут.

Ситуация(рассказываем всей группе). «В школе произошел случай, который всем не дает покоя. В учительской наблюдается возмущение учителей, в классах начальной школы девчонки перешептываются и хихикают, а ребята ободряют героя и присоединяются к нему. Как всегда, главным героем этого происшествия стал Коля Петров. На перемене он с дикими криками: «Посторонись, а то зацелую. » че­тыре раза ворвался в туалет для девочек и обрызгал всех водой. Кро­ме того, он вел себя возмутительно, дергая девчонок за юбки. Разу­меется, это событие не осталось не замеченным его классной руководительницей, которая незамедлительно доложила о его пове­дении завучу и вызвала родителей в школу».

Ход работы.Делим группу натри подгруппы: родители (2-3 чел.), учителя-адвокаты, учителя-прокуроры. Каждая группа получает карточку с ролью. Учителям необходимо написать вопросы и фразы к родителям, исходя из роли, указанной в карточке. Родителям надо написать их ожидания от собрания в школе (что услышат, что им скажут, будут хвалить или ругать, поймут или будут обвинять), а также написать, какие вопросы (как они ожидают) им будут зада­вать.

«Собрание учителей и родителей»

Инструкция.«Сейчас у нас будет педсовет, на который вызвали родителей Коли. Уважаемые учителя, прошу вас высказать свое от­ношение к ситуации, к Коле и его родителям».

Обсуждение— 5 минут.

Вопрос родителям. «Зачитайте ваши ожидания от педсовета (чаще всего делаем акцент на то, что при любом раскладе ожидания явля­ются тревожными и негативными). Какие вопросы больше понра­вились? Какие чувства вызывали вопросы? Как реагировали роди­тели на разные фразы и предложения учителей?»

Вопросы всем. «Какие взаимоотношения запускают разные вопро­сы? К каким результатам приводит отношения в ролях «адвокат» и «прокурор»?»

«Различия ролей «адвокат» и «прокурор»»

Длительность. 20 минут.

Ход работы.Заполняем таблицу по отличиям ролей «Адвокат» и «Прокурор».

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector