Менеджер диктатор это

Решетка менеджмента и тип менеджера

2.2 Решетка менеджмента и тип менеджера

Несмотря на почти идеальные качества, которыми должен обладать менеджер, он прежде всего человек. Со всеми его особенно­стями, формой взаимоотношения с дру­гими людьми. Как всякому человеку, ему присущи характер и темпе­рамент. От этого в большинстве случаев и зависит его стиль, метод, тип руководства.

Для определения типа менеджера американские психологи Р. Блэйк и Д. Моутон провели ряд исследований и убедились, что вся их деятельность протекает в «силовом поле» между вектором «производства» (нацеленностью на создание товаров) и вектором «человека» (нацеленностью на гуманное отношение к людям). Между этими векторами существует определенное противоречие:

а) если стремиться всеми силами повысить производительность труда, не обращая внимания на потребности и желания человека, то результат будет плачевным;

б) если все внимание уделить человеку, то ничего хорошего тоже не получится.

Блейк и Моутон разграфили «силовое поле» на девять градаций по каждому вектору и получили соответствующую «решетку» — матрицу типов руководителей.

Эта решетка дает возможность определить пять характерных типов управленческого поведения:а) диктатора; б)демократа; в) пессимиста; г) манипулятора; организатора.

Составители «решетки» дали соответствующие характеристики различным типам менеджеров.

Код 9:1 Диктатор.

Означает стиль управления, полностью ориентированный на производство и уделяющий мало внимания конкретным людям. Это жесткий курс администратора. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Каждый пытается уйти из-под давления. Менеджер здесь — плохой управляющий.

Код 1:9 Демократ.

Производительность труда у такого менеджера стоит на последнем месте. Принцип — «Надо быть всюду самим собою». Дела у такого менеджера идут как бы сами собою. Работнику нравится обстановка, но польза небольшая, весь пыл – в дебаты.

Код 5:5 Манипулятор

Менеджера данного типа удовлетворяет средняя производительность. Его девиз: «Не хватать звезд с неба», Главная тактическая линия здесь — «компромисс». Характерная особенность менеджера данного типа — половинная заинтересованность и в производстве, и в людях. Здесь проявляется склонность менеджера к манипулированию людьми.

Код 1:1 Пессимист.

Его девиз: «Не вмешиваться в естественный ход событий». Обычно люди с таким взглядом на руководство — это случайные люди в менеджменте или «спустившиеся с неба», то есть назначенные кем. Польза от таких людей невелика.

Код 9:9 Организатор.

Самый продуктивный тип, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Его важнейшая характеристика: устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации. Предприятия, где действуют такие менеджеры, обычно процветают. В принципе, менеджер данного типа представляет собой эталон современного управляющего.

Для того, чтобы понять, какой я менеджер, я провела тест «Ориентация».

«Ориентация»

1. Вероятно всегда был бы председателем группы.
2. Решился бы на сверхурочную работу.
3. Предоставил бы членам группы полную свободу действия в работе.
4. Поддерживал бы одинаковые способы деятельности.
5. Позволил бы людям при решении проблемы критически мыслить.
6. Сделал бы все от меня зависящее, чтобы моя группа была лучше, чем конкурирующие группы.
7. Говорил бы как представитель своей группы.
8. Побуждал бы членов группы к большему старанию.
9. Испытывал бы свои идеи в группе.
10. Разрешил бы членам группы полную инициативу.
11. Много работал бы в надежде на повышение.
12. Терпел бы замедленные действия и неуверенность.
13. В присутствии похитителей выступал бы от имени группы.
14. Хочу поддерживать высокий ритм работы.
15. Даю работникам возможность работать с развязанными руками.
16. В конфликтных ситуациях в группе действую как посредник.
17. Утопаю в деталях.
18. Представляю группу в ее отношениях с внешним миром.
19. Не хотел бы предоставлять членам группы свободу действий.
20. Решаю, что делать и как делать.
21. Побуждал бы к росту производительности труда.
22. Делегировал бы некоторым работникам полномочия, которые мог бы оставить себе.
23. Обычно дела идут так, как я предсказывал.
24. Разрешаю группе выдвигать много инициативных предложений.
25. Даю членам группы конкретные задания
26. Хочу вносить изменения.
27. Прошу членов группы работать интенсивнее.
28. Считаю, что члены группы хорошо используют свои способности критически мыслить.
29. Составил бы график работы.
30. Отказался бы объяснять свои действия.
31. Убеждаю других в том, что мои идеи пошли бы им на пользу.
32. Разрешаю группе самостоятельно определять ритм своей работы.
33. Призвал бы группу превысить свои рекордные показатели.
34. Действовал бы, не советуясь сначала с группой.
35. Предполагал бы, что все члены группы соблюдают инструкции и предписания.

Проанализировав ответы на вопросы, я установила, что принадлежу к типу менеджера «на людей». Этот тип успешен в управлении персоналом.

Тест «Взаимодействие»

1. Даю подчиненным нужные поручения даже в том случае, если есть опасность, что при их невыполнении критиковать будут меня.
2. У меня всегда много идей и планов.
3. Я прислушиваюсь к замечаниям других.
4. Мне в основном удается привести логически правильные аргументы при обсуждениях.
5. Я настраиваю своих сотрудников на то, чтобы они решали свои задачи самостоятельно.
6. Если меня критикуют, то я защищаюсь несмотря ни на что.
7. Когда другие приводят свои доводы, я всегда прислушиваюсь.
8. Для того чтобы провести какое-либо мероприятие, мне приходится строить планы заранее.
9. Свои ошибки я по большей части признаю.
10. Я предлагаю альтернативы к предложениям других.
11. Защищаю тех, у кого есть трудности.
12. Высказываю свои мысли с максимальной убедительностью.
13. Мой энтузиазм заразителен.
14. Я принимаю во внимание точки зрения других и стараюсь включать их в обсуждаемые проекты.
15. Обычно я настаиваю на своей точке зрения и гипотезах.
16. Я с пониманием выслушиваю эмоционально высказываемые аргументы других.
17. Ясно выражаю свои мысли.
18. Я признаюсь, что не все знаю о проблеме.
19. Энергично защищаю свои взгляды.
20. Я стараюсь развивать чужие мысли так, как будто бы они были моими.
21. Всегда продумываю то, что могли бы ответить другие, и ищу контраргументы.
22. Я помогаю другим советом.
23. Увлекаясь своими идеями, я обычно не беспокоюсь о чужих доводах.
24. Я прислушиваюсь и к тем, кто имеет точку зрения, отличающуюся от моей собственной.
25. Если кто-то не согласен со мною, я ищу доводы, чтобы переубедить этого человека.
26. Использую все доводы, чтобы заставить согласиться со мной.
27. Открыто говорю о своих надеждах, опасениях и личных трудностях.
28. Я всегда нахожу возможность, как облегчить другим поддержку моих идей.
29. Я понимаю чувства других людей.
30. Я больше говорю о своих идеях, чем выслушиваю других.
31. Прежде, чем защищаться, я всегда выслушиваю критику.
32. Излагаю свои мысли системно.
33. Я помогаю другим получить слово при обсуждении проблемы.
34. Внимательно слежу за противоречиями в чужих рассуждениях.
35. Я меняю точку зрения для того, чтобы показать другим, что слежу за ходом их мыслей.
36. Я никого не перебиваю.
37. Не притворяюсь, что уверен в своей точке зрения, если это не так.
38. Я трачу много энергии на то, чтобы убедить других.
39. Выступаю эмоционально, чтобы вдохновить людей.
40. Стремлюсь, чтобы при подведении итогов были активны и те, кто очень редко просит слова.

К сожалению, тест показал, что мое поведение не получает однозначной оценки в коллективе.

Диктатор, дипломат или друг? Выберите свой стиль управления

Стилей управления насчитывается великое множество. Участник Сообщества Антон Алхимов подробно рассказывает о том, как работает каждый метод взаимодействия с подчиненными. Выбор за вами!

В литературе по менеджменту описывается большое количество стилей управления, включая поощрительный, самодержавный, наставнический, загородный клуб, директивный, уполномочивающий, невмешательский, объединяющий, поддерживающий, ориентированный на задачу и ориентированный на команду. Но на самом деле, основных стилей управления не так много. Выделяется три основных стиля управления: директивный, обсуждающий и уполномочивающий.

Директивный стиль

Менеджеры данного типа говорят людям ЧТО делать, КАК делать и КОГДА должно быть дело завершено. Они назначают роли и ответственности, устанавливаю стандарты и определяют ожидания.

Коммуникация. Менеджер говорит, подчиненные слушают и реагируют. Менеджеры обеспечивают детальные инструкции так, чтоб подчиненные знали точно, что делать. Способность коммуницировать в ясной, краткой и полной манере — это основное. Ответ на один только вопрос интересует менеджеров данного типа: «Ты все понимаешь, что нужно сделать?»

Постановка задачи. «Твоя задача — это продавать 15 машин в месяц». Менеджер устанавливает краткосрочные цели. Когда цели указаны и ограничены по времени, то подчиненным ясно, что от них требуется. Цели и конечные сроки часто мотивируют людей.

Принятия решений. «Я хочу, чтоб ты остановил выполнение своей задачи и помог Сергею организовать комнату для семинара». Менеджеры принимают большинство, если не все решения. Когда возникает проблема, менеджер оценивает варианты, принимает решения и раздает задачи подчиненным.

Мониторинг производительности и обеспечение отклика. Менеджеры устанавливают специальные контрольные точки для мониторинга производительности. «Давай встретимся в 11:00 и ты мне кратко расскажешь, что ты сделал, чего достиг». Менеджеры часто требуют от подчиненного отчет и дают инструкции и пояснения как улучшить производительность.

Данный тип управления свойственен для армии. Большинство менеджеров находят этот стиль легкий к использованию. Этот стиль подходит тогда, когда задачи ясны и когда менеджер опытен более чем любой из его подчиненных. Этот стиль также хорошо использовать тогда, когда решения должны быть приняты немедленно, когда рисков быть не должно или когда задачи должны быть выполнены быстро и по инструкции. Директивы так же нужны тогда, когда подчиненные имеют мало опыта и их много. Этот стиль в данной ситуации лучший для всех.

Обсуждающий тип

Менеджеры, используя этот стиль, собираются с подчиненными для того, чтобы обсудить значимые бизнес-задачи. В течение обсуждения люди представляют идеи, задают вопросы, слушают, дают отклики, берут на себя сложные задачи, консультируют, если нужно. Очень важно родить определенные идеи в споре и обсуждении. Менеджеры часто выступают в роли модератора поддерживающего дискуссию в определенном направлении. Каждый имеет шанс внести свой вклад.

Коммуникация. Двухсторонняя коммуникация — это норма. «Давайте спросим каждого и дадим каждому шанс обсудить идею». Менеджеры проводят так много времени, задавая вопросы и слушая, как только могут, и распространяют свои идеи на остальных. Правильный вопрос фокусирует дискуссию и вырисовывает идеи людей.

Постановка целей. «Ингрид, как ты думаешь, какая должна была бы быть цель наших продаж в четвертом квартале?» После адекватной дискуссии устанавливаются цели. Использование объединяющего стиля в основном помогает увеличить обязательство подчиненных для достижения их целей.

Принятие решений. «У нас есть большая проблема с учетом имущества, которое у нас есть. Как вы думаете, что мы должны сделать?» Решения принимаются совместно. Как менеджер, так и подчиненный играют активную роль в определении проблем, оценке различных путей решения и принятии решений.

Мониторинг производительности и обеспечение отклика. Менеджер и подчиненный отслеживают производительность вместе и обсуждают то, что нужно сделать для ее улучшения. Это работает наилучшим образом тогда, когда обе стороны открыты и если нужно, совместно регулируют процесс выполнения задач.

Это такой либеральный стиль. Подходит для менеджеров и подчиненных с разным уровнем подготовки. В конце концов, есть вопросы, которые можно обсуждать, а есть те, которые не обсуждаются.

Уполномочивающий стиль

Менеджеры, использующие этот стиль, обычно объясняют или приходят к согласию о том, ЧТО нужно сделать и к какому сроку. Вопрос «КАК-это-сделать?» никогда не задается подчиненным в данном случае. Вся ответственность, все доступные средства и возможности чтобы выполнить задачу принадлежат подчиненному.

Коммуникация. В соответствии с тем, что должно быть выполнено, коммуникация может быть следующая: «Я хочу, чтобы ты сделал 15-минутную презентацию по нашей новой программе компенсаций на встрече в четверг». В других ситуациях возможен другой путь: «Давай обсудим, что должно быть отражено в маркетинговой брошюре, которую ты разрабатываешь». Дополнительная коммуникация имеет место быть для обзора того, что завершено и какие препятствия должны быть предупреждены для выполнения задачи.

Установка целей. Как было сказано ранее, разные задачи могут быть поставлены менеджером или обнаружены в процессе обсуждения подчиненного с менеджером. Ошибки в уполномочивании могут часто возникать из-за недостаточного понимания требуемого результата или готовности выполнить задачу. «Я думал, что ты только хотел рекомендации, но не план выполнения».

Принятие решений. «Барбара, ты принимаешь решение, как делать». Решения о том, как задача должна быть выполнена, остается за подчиненным. Подчиненные имеют все возможности выполнять определенные действия для достижения поставленных целей. Уполномочивающие менеджеры должны избегать «обратного делегирования» когда подчиненные пытаются не сами принимать решения, а менеджер.

Мониторинг производительности и обеспечение отклика. «Я хочу еженедельный отчет о выполнении задач». Менеджеры решают: как часто мониторинг нужен. Количество мониторинга зависит от приоритета задачи и от подчиненного, который это выполняет. Выполнение отклика — это ответственность подчиненного. Информирование менеджера, особенно когда план не выполняется — это обязательно.

Я думаю, что данный стиль используется в основном, когда руководители имеют не очень большой опыт в сфере, в которой они заняты, и они пытаются снять с себя ответственность за выполнение задач подчиненными, распределить ответственность за принятие решений между подчиненными. Для данного стиля характерно очень высокий уровень подготовки подчиненных.

Некоторые менеджеры склонны лениться опускаться до задачи и часто занимаются более наблюдением, чем уполномочиванием. Другие менеджеры уполномочивают и исчезают, не проверяя, как назначенная задача была выполнена, и совсем не контролируют выполнение задачи. Часто уполномочивающий стиль провальный из-за скудной коммуникации по назначенным задачам. Делегирование работает тогда, когда достигнуто соглашение по существу назначаемой задачи, конечные сроки оговорены, решено как потенциальные проблемы будут разрешены и с помощью кого. Те подчиненные, кому назначается задача, должны быть очень компетентными, они должны быть вовлечены в процесс отслеживания выполнения задачи, потому что уполномочивание — это не отречение менеджера от задачи. Подчиненный, кому назначена задача, должен быть в курсе уровней ответственности за поставленную задачу.
Вот еще два стиля: поддерживающий и наставнический стиль.

Поддерживающий стиль

Этот стиль подходит для тех подчиненных кто имеет способность, но нуждается в мотивации и большем доверии. Менеджер, который использует данный стиль, должен быть хорошим слушателем, и он должен уметь поощрять тех подчиненных, которые делают работу с неохотой. Менеджер, использующий данный стиль, работает бок о бок с подчиненными как коллега и предлагается честно хвалить и поощрять подчиненных, когда ими достигается определенный уровень мотивации. Поддерживающий стиль управления — это всегда поиск того, чтобы узнать, как другие люди чувствуют себя, то есть ответ на вопрос: «Как ты чувствуешь, как прошло выполнение задачи?» и выдача развернутого отклика. Менеджеры должны спросить самих себя следующие вопросы:

· Я осознаю то, на чем построен успех?

· Я анализирую понижение цен, идентифицирую, что прошло хорошо, и даю ли я развернутое руководство для улучшения будущей производительности?

· Я показываю тем, кто работает со мной, что я доверяю им?

· Окружаю ли я своих подчиненных излишним контролем?

· Я обеспечиваю адекватные возможности для обучения или переобучения, если необходимо?

· Я поощряю каждого индивидуально развиваться в полной мере?

· Я определил вклад каждого члена команды и поощрил всех членов команды делать свою работу хорошо?

Наставнический стиль

Этот стиль использует комбинацию директивного стиля и поддерживающего. Этот стиль требует хорошей двухсторонней коммуникации между подчиненными и менеджерами и как двигатель позволяет подчиненным развить их навыки и компетенции. Решающим является построение взаимоотношений. Проявление наставнического стиля часто возникает в течение каждодневной работы, и менеджеры могут неформально наставлять подчиненных по необходимости. Некоторые организации нанимают профессиональных наставников.

Наставничество сработает только тогда, когда человек делающий наставления убежден, что это поможет выполнить задачу тому, кому он помогает.

· определение уровня знаний, навыков и умений для того чтоб понять где улучшение требуется;

· удостовериться, что человек понимает и принимает то, что ему нужно учиться;

· обсуждение с человеком перечня того, что необходимо изучить, и так же того, какой выбрать наилучший путь для обучения;

· найти человека, который будет обучать персонал, в то время как организация определяет, где требуется улучшение;

· обеспечивать поддержку и советы;

· обеспечивать специальными руководствами, если нужно;

· договориться о том, как процесс должен контролироваться и рассматриваться.

Итак, коллективы компаний неоднородны: есть неопытные работники, есть профессионалы со средним уровнем подготовки и есть подчиненные с экспертным уровнем подготовки. Есть менеджеры, превосходно разбирающиеся в деле подчиненных (чаще непосредственные начальники), средние (либеральные менеджеры) и несведущие в деталях выполнения производственных задач (просто администраторы, более высокие начальники). Данные три стиля: директивный, обсуждающий и уполномочивающий, как я считаю, направлены на три эти группы подчиненных и менеджеров соответственно (например: неопытные работники – менеджер, разбирающийся в деле, — директивный стиль). Все возникающие конфликты в команде и причины неэффективности связаны с неправильным совмещением стиля менеджмента с уровнем подготовки исполнителя. Хороший менеджер должен умело совмещать все три стиля для эффективного управления. Менеджер в основном ответственен за проект или за команду людей и по существу должен общаться, договариваться и влиять. Однако эти навыки могут быть достигнуты разными путями. Ключевой компонент выполнения функций команды — это взаимоотношения между менеджером и его подчиненными. Это, в свою очередь, зависит как от людей, так и от стиля используемого управления.

Стили управления в малом бизнесе;

В стиле управления главное то, как руководитель выполняет свои функции (а не то, что он делает). Обычно различают три основных стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный стиль характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы ему докладывали о всех делах, единолично принимает решения или отменяет их, большинство вопросов решает самостоятельно.

Демократический стиль управления характеризуется определенным распределением полномочий между руководителем и коллективом. Руководитель старается решать дела, советуясь с подчиненными, особенно в сложных ситуациях. Демократичный руководитель стремится к тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно.

Либеральный стиль характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом, недостаточной заинтересованностью делами и скорее даже формальным подходом к ним.

Однако на практике каждый руководитель имеет свой стиль управления, так или иначе сочетающий элементы трех основных стилей. Тем не менее все разнообразие стилей укладывается в «силовом поле» между вектором «внимание к производству» (нацеленность на создание товара) и вектором «внимание к человеку» (нацеленность на гуманное отношение к людям). В результате образуется «решетка» менеджмента, которая дает возможность выделить пять характерных типов управленческого поведения (см. схему 6).

Схема 6. «Решетка» менеджмента

Каковы характеристики этих типов менеджеров?

Менеджер-диктатор (код 9:1) в основном ориентирован на производство и уделяет минимум внимания конкретным людям. Это тип жесткого администратора, для которого результат – все, а человек – исполнитель. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Диктатор – плохой управляющий.

Менеджер-демократ (код 1:9) прямо противоположен диктатору. В основе этого типа лежит принцип: «Быть всегда самим собой». Дела у такого менеджера идут как бы сами собой. Обычно в его действиях превалируют демократические перекосы. Польза от этого не очень большая.

Менеджер-пессимист (код 1:1) руководствуется девизом: «Не вмешивайся в естественный ход событий». Польза от него очень малая.

Менеджера-манипулятора (код 5:5 – центр решетки) удовлетворяют средние достижения. Его девиз: «Не хватать звезд с неба». Главная тактическая линия – компромисс. У такого менеджера проявляется склонность к манипулированию людьми.

Менеджер-организатор (код 9:9) – самый продуктивный тип менеджера, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Важнейшей характеристикой данного типа является устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие предприятия. Фирмы, где действуют менеджеры-организаторы, обычно процветают. Ведущие фирмы развитых стран прилагают большие усилия, чтобы найти таких менеджеров. Можно сказать, что менеджер данного типа в сущности представляет собой эталон современного управляющего.

Тип менеджера-организатора является предпочтительным и для управления предприятиями малого бизнеса, где взаимоотношения руководителей и подчиненных носят открытый характер. В малом трудовом коллективе «начальствование» обычно не подчеркивается, а обязанности по управлению нередко выполняются менеджером параллельно с другой работой в рамках практической деятельности предприятия. Тем не менее именно он несет особую ответственность за результаты деятельности коллектива и хорошую атмосферу в нем. Если прерываются информационные потоки, дело можно сразу же поправить с помощью вопросов. Без бюрократических отношений сотрудники работают с удовлетворением и эффективно.

Руководитель малого предприятия – это естественная часть коллектива. Обычно он не стремится выделиться.

Результаты и хорошая атмосфера во многих случаях рождаются сами по себе, поскольку в малой группе именно работа стимулирует творческий подход и инициативу. Каждый видит значение своей деятельности как части конечного результата. Задача менеджера в этом случае заключается в том, чтобы поддерживать такую атмосферу в коллективе, культивировать мышление с ориентацией на результат. Это достигается откровенным информированием, беседами о направлениях и целях деятельности. Полезно организовывать в коллективе беседы о постановке целей и достижении результатов как с отдельными работниками, так и с рабочими группами.

Хороший руководитель-организатор использует в качестве метода управления беседу о результатах, которая одновременно является частью эффективной обратной связи между руководителем и персоналом. Такой менеджер вместе с персоналом выбирает правильный способ выполнения любой работы.

Менеджер-организатор ценит персонал и себя. Вместе с подчиненными он гордится успехами предприятия. С другой стороны, он не замалчивает неудачи, которые служат уроком на будущее.

Таким образом, в малом бизнесе предпочтительнее тот стиль управления, который осуществляется преимущественно на неформальной основе, нацелен на создание творческой атмосферы в коллективе, ориентированном на достижение результатов.

Авторитет и лидерство в менеджменте.

Авторитет и лидерство в работе руководителя малой фирмы имеют особое значение. Руководителю такого предприятия следует строить свой авторитет не на формальных оценках, а на своих профессиональных и личных качествах. Руководитель малого коллектива все время на виду, равно как и принимаемые им решения. Естественного барьера между ним и подчиненными нет, поэтому его авторитет в большей степени, нежели в других организационных структурах, должен основываться на профессиональных знаниях и трудолюбии.

Авторитет определяет, насколько эффективно руководитель может выполнять функции лидера, к которому прислушиваются и присматриваются подчиненные. Подлинным лидером, способным вести за собой людей, становится тот руководитель, который обретает признание всего коллектива. Восприятие такого лидера окружающими происходит по четырем моделям.

«Один из нас». Предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена группы. Лидер, как и все, радуется, переживает, негодует и страдает: жизнь преподносит ему и радости, и невзгоды.

«Лучший из нас». Имеется в виду, что лидер является примером человека и профессионала для всей группы. В связи с этим поведение лидера становится предметом подражания.

«Воплощение добродетелей». Считается, что лидер является носителем общечеловеческих норм морали. Лидер разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать.

«Оправдание наших ожиданий». Люди надеются на постоянство поведенческих действий лидера независимо от меняющейся обстановки. Они хотят, чтобы лидер всегда был верен слову, не допускал отклонений от одобренного группой курса поведения.

Перед менеджером всегда стоит дилемма: «Что важнее – дело или люди?» Предпочтение надо отдавать людям. Будет внимание к людям – будет и успех в деле. В этом и состоит подлинная сущность лидерства. Не каждому руководителю (менеджеру) дано стать лидером. Таковым может быть человек, обладающий определенными качествами (см. таблицу 5).

Менеджер диктатор это

Компании, как и коллективы, бывают разные. Ответственные, творческие, ленивые и т.п. И под каждый вид коллектива необходим свой, особый тип менеджера. Но тип менеджера необходимо подбирать не только под компанию или коллектив, но также и под конкретные внешние обстоятельства.

Приведенные ниже типы менеджеров не являются универсальными, но применяя их, можно описать методику работы каждого из них.

Менеджер-диктатор. Это человек, который ориентируется исключительно на получение прибыли, не озираясь на благо работников. В итоге при перегибах управления работа под началом такого менеджера превращается в настоящий кошмар и в скором времени работники могут почувствовать себя рабами.

С другой стороны, именно менеджер с таким складом управления необходимо для сложного коллектива, который не хочет работать, ленится, проявляет излишнее своеволие. Диктатор быстро приведет в порядок все дела компании и научит людей строгости. А те, кто неспособен будет научиться, будут уволены – чаще всего менеджеры подобного плана без сожаления расстаются с плохими работниками.

Еще одно полезное применение для менеджеров-диктаторов – тяжелое экономическое положение, когда каждый рубль находится на счету и необходимо избежать дополнительных растрат.

Главный недостаток – если люди не привыкли работать под постоянным жестким контролем, то уже в скором времени начнут покидать вашу компанию.

Менеджер-демократ. Тип, полностью противоположный предыдущему. Способен выслушать мнение работников, прислушаться к нему. Работать с таким человеком одно удовольствие, но от этого частенько страдает производство или продажи. А все из-за того, что обычные работники перестают относиться к демократу, как к начальнику, а видят в нем обычного коллегу, который всегда отпустит с работы, выгородит перед начальством и не будет ругать за невыполненный план.

Опять же, при перегибах, компания может потерять существенную долю прибыли. В то же время, если в компании хороший коллектив, который ответственно ставится к своей работе и готов работать без «погонщика» менеджер-демократ – лучший вариант. Также он подойдет для установления хорошей атмосферы в коллективе и отлично справится с задачей создания нового коллектива.

Но во время кризиса менеджер-демократ будет обузой, на которую нельзя положиться.

Менеджер-манипулятор. Человек, который привык всегда и во всем находить компромисс. Практически идеальный вариант начальника. Но очень часто оказывается зажат в свои же тиски. При неправильном управлении к нему все начинают относиться плохо, именно из-за его желание под всех подстроиться.

Опять же, такой менеджер хорош для выстраивания отношений в коллективе, а также для налаживания отношений между начальством и подчиненными. Но при его длительном управлении работники могут перестать ему доверять.

Что касается кризисного управления, то менеджер такого типа легко с ним справится. Но только в самом начале. Он будет кормить работником обещаниями начальства и возможно даже сам будет в них верить. Но когда-нибудь людям просто надоест слушать голые слова.

Менеджер-пессимист. Один из тех случаев, когда стоит задаться вопросом: «А может лучше, чтобы менеджера совсем не было, чем такой». Менеджер-пессимист это тот человек, который предпочитает ни во что не вмешиваться и живет под девизом: «Если все работает, зачем этому мешать?».

Он и не мешает. Но и помощи от него не дождешься. При возникновении чрезвычайных ситуаций такой человек вообще никак себя не проявит и смешается с другим коллективом. Начальник из него никакой. И даже сложно порекомендовать, для каких ситуаций его управление будет полезно.
Единственная возможность использовать его потенциал, когда уже имеется сложившийся коллектив, со своими традициями и устоями, при уходе старого начальника. Менеджер-пессимист просто не станет трогать сложившиеся устои.

Менеджер-организатор. Человек, который сочетает в себе лучшие качества от демократа и диктатора, способен подстраиваться под определенные ситуации с большой скоростью. Если кратко – то это просто идеальный менеджер. И если вы сможете найти такого (что очень сложно), то ни в коем случае не должны упускать.

Коллектив такого человека вряд ли искренне полюбит, как демократа, но и ненавидеть, как диктатора, не будет. К нему всегда будут относиться с уважением и прислушиваться к его мнению.

О менеджерах.

В современных рыночных условиях всё большее значение для компаний и предприятий играет не только наличие высококвалифицированного персонала, но и наличие во главе управленца, обладающего набором качеств, которые бы давали ему преимущество перед конкурентами. Всё большую роль в бизнес сообществе играют люди, которые несмотря на все трудности ведения бизнеса, своим личным примером вдохновляют сотрудников на новые свершения, которые своим нестандартным подходом к делу проворачивают многомиллионные сделки, которые своими лидерскими и деловыми качествами очаровывают многих молодых людей, стремящихся также построить своё дело. Такие люди задают тон во всех сферах деятельности.

Личный пример, нестандартный подход, лидерские качества в той или иной мере присущи каждому руководителю успешной компании, а как быть с остальными качествами, ведь несмотря на наличие четкой типологии стилей лидерства, одинаковых руководителей, как и людей не бывает. Под каждую отдельно взятую ситуацию, под каждый коллектив необходим свой руководитель. Но и это ещё не все, существует довольно большое количество факторов, которые будут влиять на то, как руководитель будет управлять персоналом, компанией, делами. Справедливости ради стоит отметить, что эффективное управление строится не только на административных рычагах воздействия, а ещё и на лидерстве.

Из всех наиболее важных качеств эффективный менеджер в большей степени должен обладать склонностью к лидерству, лидерство – это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Менеджер должен быть не администратором, а прежде всего лидером. В силу многонациональности нашего населения, смешения различных культур, взгляды на менеджмент в общем и лидерство в частности, в нашей стране так же приобретают свой своеобразный оттенок. Менеджмент в Казахстане развивается довольно динамично, но он ещё не пришёл к тому уровню, который есть в Европе или Америке. С каждым днём увеличивается значение качественного управления на предприятиях в соответствии с зарубежными стандартами, всё больше людей, задействованных в топ-менеджменте осознает необходимость улучшения управленческих навыков и управленческой структуры. После этого осознания люди непроизвольно приходят к мыслям о том какими управленцами являются они сами. В данной статье будут описаны несколько общепринятых типов менеджеров с учетом ментальных и культурных особенностей нашей страны.

Менеджер-диктатор.

Такой тип менеджера не всегда притягивает симпатии со стороны коллектива, но чаще всего добивается успеха в деятельности. Он ориентируется на конечный результат, стремится получить прибыль не смотря ни на что. Личные проблемы сотрудников его волнуют меньше всего. При таком начальнике люди зачастую чувствуют себя эксплуатируемыми.

Но при всех этих казалось бы отрицательных моментах работы под началом такого руководителя стоит помнить, что такой руководитель будет работать на износ, не будет лениться, он будет делать всё на благо компании. Менеджер – диктатор, сможет справиться со всеми делами компании, приучит людей к работе с максимальной отдачей и наконец принесёт необходимый результат. Зачастую менеджер такого типа не чурается радикальных мер, тех, кто не согласен с режимом работы, который он навязывает, будет уволен без раздумий и сожалений.

Так же менеджер-диктатор не будет растрачивать деньги попусту, он будет подсчитывать каждую копейку, дабы не уйти в долговую яму. Пожалуй, одним из главных качеств менеджера этого типа является рациональность.

С учетом вышесказанного можно сделать вывод, что такой тип менеджера был бы весьма продуктивен в казахстанских предприятиях, но не пользовался особой любовью у подчинённых. Как показывает статистика менеджеров-диктаторов в нашей стране практически нет, обусловлено это прежде всего тем, что мнение коллектива для многих наших людей не пустой звук, особенности мировосприятия нашей страны не позволяют не учитывать рабочие взаимоотношения с коллективом.

Менеджер-демократ.

Управленец способный понять работников, выслушать их, а самое главное понять. Руководитель такого типа многим покажется самым лучшим, но так ли это на самом деле? Конечно, работать под началом такого человека удобно, приятно и не сложно, но подобное отношение к процессу работу как у менеджера-демократа существенно снижает общую производительность коллектива. Менеджер-демократ предпочитает сглаживать углы, снижать уровень стрессовых ситуаций у коллектива и именно поэтому персонал не воспринимает руководителя этого типа всерьёз. Руководитель с приверженностью к демократии подойдёт к коллективу с высокой степенью личной ответственности, а таких у нас в стране довольно мало, поэтому менеджер-демократ – не самый лучший вариант управленца в реалиях нашей страны. Но, при этом он может обеспечить хороший микроклимат в процессе работы для людей задействованных в бизнес процессах.

Менеджер-манипулятор.

Менеджер-манипулятор представляет из себя руководителя, который через различные методы социального, психологического воздействия пытается навязать своё мнение, волю членам коллектива. Зачастую манипуляторы пренебрегают мнением других людей и продвигают свои интересы в ущерб им. Руководителям такого типа присуще нарушение этических норм и других общепринятых моральных принципов. Но при этом манипуляторы с высоким стажем могут сделать так, что человек и не заметит негативного воздействия с его стороны. Подобный тип руководителя довольно хорошо вписывается в общую картину предпринимательства в нашей стране. Так как он может достичь цели не портя отношения с коллективом, вызвать всеобщий восторг и уважение, но при этом делать всё в своих интересах не чураясь использовать различные методы косвенного психологического воздействия на поведение коллектива.

Менеджер-организатор.

Менеджер-организатор наиболее оптимальный тип управленца, в нём сочетаются качества диктатора и демократа. Ему присущи такие качества как быстрая адаптация к изменениям, творческий подход к делу, умение найти оптимальное решение не пренебрегая мнением коллектива. Помимо вышеназванных качеств стоит отметить, что он обладает высоким профессиональным уровнем, а также высокой степенью самомотивации. Мотивируя самого себя он не пасует в трудных, стрессовых ситуациях, справляясь с негативными воздействиями рано или поздно он придёт к решению проблемы. Данный тип менеджера, пожалуй, является если не идеальным, то приближенным к идеалу. Имея в наличии такое полезное умение как способность быстро подстраиваться под определенные ситуации такой управленец несомненно станет тем руководителем с которым можно чувствовать уверенность в стабильности компании. К сожалению менеджеры такого типа встречаются крайне редко, а если и встречаются, то в условиях нашего бизнеса они довольно быстро видоизменяются в другие типы.

Менеджер-инноватор

Менеджер-инноватор в нашей стране встречается ещё реже, чем менеджер-организатор, это обусловлено тем, что нововведения у нас воспринимаются не слишком тепло. Подобная ситуация весьма парадоксальна, ведь для развития компании и стабильной деятельности, инновации просто необходимы. Добиться высоких результатов можно лишь в том случае если во главе организации стоит человек, который способен рискнуть и привнести что-то кардинально новое в сферу своей деятельности. В западных странах уже несколько десятилетий в основе деятельности менеджеров лежит новаторство и это неспроста, ведь современные потребители очень придирчивы и долго одним и тем же товаром они пользоваться не будут, они всегда ждут новинок. А эти новинки могут предложить им только руководители подобного склада. К сожалению специализированного образования в стезе инноваций у нас в стране нет, поэтому лишь единицы менеджеров могут назвать себя новаторами.

Типология, представленная выше не достаточно полная, ведь существует ещё немало типов-менеджеров. Но те, что описаны встречаются в Казахстане чаще других. Каждый из этих типов по-своему хорош и востребован. Эта типология универсальна, но она не ограничивается лишь теми типами, которые были названы, зачастую на практике встречаются смешанные типы, а в чистом виде встретить менеджера-диктатора или менеджера-организатора практически нельзя. В разных ситуациях нужны разные менеджеры и, пожалуй, нет менеджеров, которые бы были представителями одного типа на протяжении всей своей карьеры.